Studi Kasus
1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta
ü Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen
talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam
organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi
manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi
basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya
karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila
berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung
jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini
digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit
center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung
biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit
center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan
yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung
posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu
divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi
menghasilkan laba rugi Grup.
ü Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai
berikut:
- Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
- Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
- Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
- Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan
dibahas di bagian berikut.
ü Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini
adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing
profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak
langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit
center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya
administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging
director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua
biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada
biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung,
biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center
untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead
grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka
didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead
Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif
senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses
perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian
dialokasikan ke masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya
dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup.
Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup.
Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses,
merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit
center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya
menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi
kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba
yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa
perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk
mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan
keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the
Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain
dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan
yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat
laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan
tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan
dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi
tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada
juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba
yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama.
Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh
profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara
keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director
Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan
batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek
atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di
wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang
berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan
saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak
boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu
unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang
‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat
mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba
tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan
antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya
perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses
induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan
ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan
didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai
falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan
pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di
bawah ini.
ü Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut
karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas
intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti
kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di
profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi
lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh
Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut
sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi
pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat
mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat
kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang
telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka
melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil
tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang
diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan
untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai
pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan
lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan
keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses
perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke
hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan
bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk
mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
ü Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan
dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang
lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat
penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif
muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan
dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat
mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya
tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin
perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang
sama.
Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada
perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan
kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian
baru.
ü Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan
baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang,
mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal.
Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran
yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk
menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja
terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan
tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen
program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori
karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer
senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke
dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk
mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya
perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta
dalam strategi formal.
Talent Assessment
– Tony Davis, PPM Publisher 2009
sumber :
https://www.academia.edu/7006591/Identifikasi_Strategi_Organisasi_Nirlaba_Menggunakan_Analisis_SWOT._Studi_Kasus_AIESEC_Universitas_Andalas
https://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/
No comments:
Post a Comment